銀行授信是商業銀行在對客戶的風險和財務狀況進行綜合評價的基礎上，核定客戶最高綜合授信額度的行為，分擔保授信和信用授信兩種授予方式。銀行授信額度是商業銀行審批客戶單項信用需求時內部控制客戶信用風險的最高限額，是企業信用在經濟活動中的具體反映。

    集團公司成立后，面對嚴峻的授信形勢，采取了許多有效措施，經歷了十分艱難的過程，銀行授信工作取得了十分顯著的成績，對企業快速發展起到了積極地促進作用。

    一、銀行授信狀況及面臨的形勢

    1、授信工作基礎薄弱。主要表現在銀行授信額度小，使用限制條件多、業務收費標準高等三個方面。集團公司初建時，銀行授信額度僅有10億元，主要集中在幾家國有商業銀行，一般情況下，承攬工程項目需要提供合同額20%左右的銀行履約保函和預付款保函，這樣的授信規模只能滿足20億元的工程需要。有的銀行雖然授予信用，但辦理保函業務時有很多限制條件，比較突出的是格式限制，所出具的保函必須是銀行設計制式版本，不能滿足工程招標文件的要約，限制了授信額度的使用。授信額度與投標需要的供需狀況決定了我們與銀行合作的被動地位，在辦理保函等業務時，我們不得不接受銀行的高額收費。

    2、授信形勢異常嚴峻。國家為了防止通貨膨脹和經濟過熱，抑制股市、樓市狂飆，將實施了十年之久的穩健貨幣政策調整為從緊的貨幣政策，連續5次提高存款準備金率，收縮市場的流動性，減少貨幣供應量，降低銀行信貸規模，使銀行授信條件更加苛刻；已經批復的授信額度因規模限制不能使用，信貸業務和保函業務難以開展，導致銀行單位無收入，個人無提成，嚴重挫傷了銀行工作人員繼續授信的積極性。同時，由于受國家政策限制，上級主管單位終止了對集團公司銀行授信的擔保，并要求限期清理完畢，授信方式必須由擔保授信轉變為信用（無擔保）授信，集團公司的銀行授信遇到了前所未有的困難。

    3、內部管理急待加強，在上級主管單位的全力支持下，集團公司雖已完成了改制重組，但內部關系尚未理順，按照上級主管單位的管理定位，集團公司對各子公司只做業務指導，各子公司繼續沿用以前的管理模式，接受所在地主管部門的領導和管理。導致各子公司缺乏大集團意識，自行其事，各自為政，不能及時、準確地提供各種報表，給集團公司的財務核算和報表統計帶來很多困難，直接影響了集團公司的銀行授信工作的正常開展。

    4、經營需求刻不容緩，隨著低成本擴張戰略的實施和多元化經營工作的開展，經營方式日趨靈活，經營規模迅速擴張，集團公司逐步實現了從公路路基和水利土石方施工向大型橋梁和水工建筑物施工的轉移，相繼承接了四川成自瀘赤高速公路和南水北調泵站項目，單項工程合同額突破20億元，實施這些項目除了需要交納足夠的履約保證金外，還要提供合同額10%的預付款保函，履約保證金需要籌集，銀行保函需要出具，其他的工程項目還要正常承接，保證金的周轉和保函的釋放需要很長時間，已有授信額度已經不能滿足經營、施工的需要，授信額度的供需矛盾十分突出，銀行授信工作面臨巨大壓力。

    二、   圍繞銀行授信采取的主要措施

    面對嚴峻的銀行授信形勢，集團公司領導高度重視，把銀行授信列為集團公司財務工作的重點，多次召開專題會議，研究部署銀行授信工作，主要領導和分管領導直接過問并多次出面與銀行上層洽談，財務物資處一班人，不等不靠，分析形勢，形成了新的銀行授信工作思路：以轉變銀行授信方式為契機，以實現全面信用授信為目標，按照科學發展觀的要求統一思想認識，密切關注金融形勢，認真研究自身存在的問題，及時采取有效措施，努力擴大銀行授信額度，盡快扭轉被動局面。

    1、統一思想認識，激發工作積極性。經過分析討論，大家普遍認識到，上級主管單位作為出資人，擔保不是其法定責任，從科學發展的觀點看,上級主管單位的擔保是對企業的支持，但對企業的長遠發展未必有利，一個企業要學會自己走路，自主經營，才能實現持續發展，上級主管單位終止擔保，迫使我們轉變授信方式，是我們實現信用授信的良好時機。

    2、抓住機遇，重點突破，轉變授信方式。2008年末，國家為了減少金融危機對中國經濟的影響，采取了逐步下調貸款利率，放開貨幣政策和4萬億政府投資的經濟拉動措施，給我們轉變授信方式提供了難得的歷史機遇，我們抓住機遇，借勢而上，通過對多家銀行的了解分析，選擇了一家距離近、情況熟、能自主審批的銀行進行重點跟蹤，我們主動與該行高層聯系，積極推介企業，增進相互了解，爭得理解和支持，取得該行的AAA信譽評級和無擔保授信，為集團公司無擔保授信業務的開展起到了示范和帶動作用。

    3、拓寬合作范圍，努力擴大授信額度�！肮�、農、中、建”等國有或國有控股銀行是我們多年的合作單位，是集團公司可以依靠的骨干銀行，在有關銀行的帶動、促進下，無擔保授信方式逐漸被銀行接受，國有或國有控股銀行迫于業務開展的需要，對集團公司的無擔保授信也有了新的認識，集團公司領導與銀行高層主動接觸，基層銀行的授信積極被再次激發，我們重新提出授信申請，跟蹤每個審批環節，及時補充所需資料，經過努力爭取，促使他們接受了無擔保授信方式，并取得了大額的銀行授信，為集團公司無擔保授信業務的開展起到了決定性作用。

    同時，我們大開合作之門，拓寬與銀行的合作范圍，積極與中小銀行聯系，取得兩家地方商業銀行的無擔保授信。對授信積極性不高的銀行，加強與其外地支行的聯系，調動同行外地支行的積極性，取得兩家外地銀行的無擔保授信，突破了地域限制，為進一步擴大與外地銀行的合作積累了經驗。

    4、消除格式障礙，提高授信額度有效性。針對銀行規定保函格式與投標要求不一致的問題，我們積極與銀行溝通，通過對建筑市場的介紹，使他們理解了招標要求是參與投標的前提，我們必須無條件服從；通過對各種保函實際作用的分析，使他們對有關苛刻擔保條款有了新的認識；通過對集團公司多年誠信履約情況的回顧，增強了他們辦理保函業務的信心；通過對集團公司多年保函業務支出情況介紹，激發了他們辦理保函業務的積極性。通過以上工作，大部分合作銀行逐步接受了投標格式要求，縮短了保函辦理時間，提高了授信額度的有效性，為實行競價辦理奠定了基礎。

    5、實施競價辦理，降低經營成本。隨著聯合經營的開展，超10億元的單項中標工程越來越多，這些大項目的實施，需要提供巨額的銀行履約保函和預付款保函，承擔很高的銀行手續費用，項目難以承受。面對這種情況，隨著授信形勢的轉變，我們及時引入競爭機制，從一個項目履約保函開始實行競價辦理，通過三家銀行的三輪競爭，將應收80萬元保函手續費降低到12.5萬元。從此，我們對大額保函均實行競價辦理，降低了經營成本，逐步改變了與銀行合作中的被動地位。

    6、發揮協調作用，帶動集團授信。針對集團組建后，所屬子公司銀行授信難的問題，通過與有關銀行協商，取得了該行對集團公司進行集中授信的許諾，在上級主管單位的協調下，下發專題通知，進行部署安排，有授信需求的單位積極跟進，并幫助其取得銀行授信，為子公司的銀行授信工作明確了程序，開通了渠道。

    三、   銀行授信成果及對企業發展影響

    通過以上措施，集團公司銀行授信工作逐漸步入正軌，授信額度逐年提高，從組建前的10億元，發展到現在的50億元，融資能力由3.7億元發展到現在的10億元，授信工作不斷取得新的突破，一是實現了授信方式的突破，在限定的時間內，由上級主管單位擔保授信轉變為無擔保授信，徹底解決了主管單位擔保的違規問題；二是實現了授信地域的突破，取得了兩家外地銀行的授信；三是實現了的單筆授信額度的突破，取得單筆授信10億元；四是實現了部分貸款利率的突破，取得下浮10%利率的銀行貸款。

    回顧集團公司5年來的經營歷程，沒有銀行AAA信用的保證，工程投標會受到影響，經營規模受到限制；沒有銀行授信的支持，每年幾十億元的中標項目無法出具保函；沒有銀行貸款的支持，巨額的項目履約保證金無處籌集，房地產開發等多元化經營沒有資金來源，企業快速發展將受到嚴重影響。

    隨著集團公司的發展，整體實力會越來越強，授信基礎將更加穩固，授信額度會不斷提高，必將為集團公司又好又快發展奠定堅實基礎。